К слову сказать, и у "них" использование аутсорсинга оборачивается в ряде случаев крупными финансовыми потерями. Кризис компании Cisco в апреле 2001, приведший, в частности, к списанию товаров на 2,2 млрд. долл., резкому падению котировок акций (на 68 пунктов) и увольнению около 8,5 тыс. человек, мог быть менее острым для компании, не прибегни она к широкому использованию аутсорсинга.

Проблемой №2 можно считать то, что аутсорсинг может обойтись дороже, чем собственное IT-подразделение (к такому заключению пришел, например, банковкский холдинг Bank One).

Переходя к российским проблемам, связанным с аутсорсигом, отметим такую особенность, как частые, по делу и не по делу, обращения пользователей, что делает более экономически целесообразным собственное IT-обслуживание - российская разновидность проблемы №2.

Одним из важнейших преимуществ использования аутсорсинга считается возможность передачи второстепенных функций внешним исполнителям и бόльшая концентрация на основном бизнесе компании. В современных российских условиях, когда весьма вероятен сговор между руководством IT-службы и аутсорсинговой компанией, бизнес может не только понести финансовые потери, но и будет постоянно искать возможности проверить: "дурят его или нет?". Таким образом, преимущество превращается в проблему №3.

Выбирая аутсорсинг, руководитель надеется, что его IT-служба сможет, взаимодействуя с аутсорсинговой компанией, получить необходимый передовой опыт и впоследствии за меньшие деньги обеспечивать тот же уровень сервиса. Можно ли этого добиться - проблема №4.

Существует мнение, что в области аутсорсинга отсутствуют эффективные, тиражируемые решения и, поэтому, используются особые подходы, затрудняющие понимание, контроль и оценку выполняемых работ. Не будем делать широких обобщений, чем обычно грешат противники аутсорсинга, но то, что такие примеры существуют не вызывает сомнений. Пусть это будет проблема с №5. Следует отметить небольшую тонкость в постановке проблемы. Мы можем вести речь о предоставлении аутсорсинговой компанией нужных нам сервисов и в этом случае решения, которые будут использоваться для их предоставления - внутреннее дело аутсорсинговой компании (использование неэффективных решений понижает её конкурентоспособность по отношению к другим аутсорсинговым компаниям). Таким образом, будем считать, что проблема состоит в том, что аутсорсинговая компания может реализовать неэффективное и нетиражируемое решение для нашей компании.

В ситуациях, когда возникает действительно серьёзная проблема и начинается поиск "крайнего", можно столкнуться с ситуацией "когда все правы": и аутсорсинговая компания и IT-служба будут доказывать "что у каждой из них всё работает". Каким образом обеспечить надёжность и качество обслуживания в таких ситуациях - проблема №6.

В момент заключения договора об аутсорсинге невозможно предусмотреть ситуации, которые могут возникнуть в будущем. И если IT-служба худо-бедно будет разбираться с ними, то как поведёт себя аутсорсинговая компания - вот и ещё одна проблема с №7.

Данный комплекс проблем представляет, на мой взгляд, основной арсенал противников аутсорсинга. Сторонники же аутсорсинга пока не подошли системному анализу указанного комплекса проблем. В данной работе предпринята попытка такого анализа на основе модели зрелости организации SEI-CMM и передового мирового опыта в области управления IT-сервисами (ITIL - библиотека инфраструктуры IT).

1. Ваши риски - это ваши риски, в том числе и связанные с аутсорсингом. Необходим процесс управления рисками проекта. Особое внимание следует обратить на долгосрочные договора на аутсорсинг, которые могут существенно усилить последствия изменений экономических условий.
2. До перехода на модель аутсорсинга необходимо рассмотреть, как альтернативу, усиление собственной IT-службы. Одним из учитываемых параметров должна стать планируемая частота обращений пользователей. Важно также предусмотреть возможность управления этим и другими параметрами .
3. Чёткое разграничение зон ответственности между аутсорсинговой компанией и IT-службой и алгоритм действий в штатных и нештатных ситуациях. Анализ бюджета аутсорсинга независимыми экспертами и финансистами компании с учётом предоставляемых сервисов IT-службой компании и их стоимостей.
4. Если аутсорсинг рассматривается компанией как этап на пути развития собственной IT-службы, то имеет смысл не делать из этого секрета, ничего в этом плохого нет, и составлять договор, исходя из этой позиции. При этом, отдельными вопросами должны стоять обучение и сопровождение. Попытка получить эти сервисы "заодно" и бесплатно после заключения договора на аутсорсинг не только не даст ожидаемых результатов, но, наоборот, даст моральное право аутсорсинговой компании искать дополнительные выгоды в, как правило, не всегда безупречно составленном договоре. Обучение, кстати, наиболее эффективный инструмент для освоения чужого опыта в контексте стоящих перед компанией практических задач. И если аутсорсинговая компания не предоставляет вам такой возможности, то не надо забывать, что есть и другие компании.
5. Аутсорсинговая компания сама кровно заинтересована в тиражируемости своих решений и старается при реализации требований заказчика максимально использовать опыт предыдущих внедрений вплоть до полного дублирования решений. Поэтому необходимо найти несколько вариантов уже реализованных решений, которые можно было бы "примерить" на свою компанию и выбрать наиболее эффективное решение. Естественно, имеется вероятность того, что о наилучший вариант не войдёт в круг рассматриваемых, но её можно минимизировать, прибегнув к помощи консалтинга. Механизмы контроля и оценки выполняемых работ необходимо обговорить до заключения договора. Если же сходные проекты аутсорсинговая компания реализует нетиповым образом, то это должно служить предостережением для её заказчиков.
6. В соглашении об уровне сервиса с аутсорсинговой компанией необходимо предусмотреть критерии его исполнения. В этом же должна быть заинтересована и дорожащая своей репутацией аутсорсинговая компания (к "сомнительной" компании последующее не относится), для которой "спихательство" проблем на IT-службу компании может дорого обойтись. Этим скорее будет грешить компания-заказчик, если соглашения составлены недостаточно чётко.
7. Предусмотреть все изменения и их последствия, которые возникнут в будущем действительно не всегда возможно. Пример компании Cisco более чем убедительно показал это. Аутсорсинг обычно показывает бόльшее "запаздывание" при "отработке" изменений чем IT-служба компании. Это означает необходимость более тесных контактов и совместном управлении изменениями. Необходимо выделение ресурсов, в рамках аутсорсингового проекта, на поддержание процесса управления изменениями. Помимо тактических изменений, данный процесс позволит выявить и некие стратегические тенденции, которые позволят избежать серьёзных проблем в будущем. Управляя изменениями, мы уменьшаем риск, связанный с ростом объема нереализованных изменений до "критической массы". Управление рисками - это отдельный процесс, тесно связанный с процессом управления изменениями.

Ответ на эти вопросы состоит в том, что предлагаемые решения являются следствиями из модели SEI-CMM и передового мирового опыта в области управления IT-сервисами. Фактически это означает, что ни перечисленные проблемы, ни их разновидности и комбинации не представляют угрозы для организаций, следующих рекомендациям ITIL и обеспечивающих уровень управления в модели SEI-CMM.

1. Ошибки процесса управления рисками проекта (Project Management).

Следствие: Cisco будет совершенствовать свои подходы к составлению прогнозов.

2. Ошибки процесса управления стоимостью (ITIL).

Следствие: Контракт с AT&T и IBM обошёлся Bank One гораздо дороже, чем предполагалось.

3. IT-служба не обеспечивает управление сервисами на основе рекомендаций ITIL, отсутствуют метрики процессов.

Следствие: финансисты не могут объективно оценить стоимость аутсорсинга.

4. Компания находится на повторяемом (фольклорном) уровне зрелости модели SEI-CMM и предполагает, что аутсорсинговая компания находится на этом же уровне.

Следствие: Если аутсорсинговая компания находится на том же уровне, то она не в состоянии передать передовой опыт. Если аутсорсинговая компания находится на уровне стандартов (определенном) или выше, то предоставление дополнительных услуг должно вестись по определенным в этой аутсорсинговой компании правилам.

5. Аутсорсинговая компания находится на повторяемом (фольклорном), либо начальном (анархия) уровне зрелости модели SEI-CMM.

Следствие: Решения - уникальны, качество низкое.

6. IT-служба не имеет опыт в заключении соглашений об уровне сервиса (Service Level Agreement - SLA) на основе рекомендаций ITIL.

Следствие: Без заключения продуманных SLA аутсорсинг создаст новые проблемы.

7. Не реализовано управление изменениями на основе рекомендаций ITIL.